O fim da gestão de pessoas

O fim da gestão de pessoas

Não se assuste! Foi isso mesmo que você leu.

O tempo e os gestores têm mostrado que acabou a gestão de pessoas como ortodoxamente fizemos – ou nos dispusemos a fazer – nestes últimos 30 anos. Veja a evolução dos modelos e vamos compreender o que houve e o que está acontecendo exatamente neste momento.

Vou tomar a liberdade de desconsiderar os modelos de gestão de pessoas anteriores aos anos 80, pois estávamos falando de um modelo autocrático, onde uma pessoa empoderada, pela razão que fosse, ditava as atividades sem nenhum tipo de filtro ou técnica. Todos os gestores bem-sucedidos até esta época eram autodidatas e utilizavam técnicas que viriam a se consagrar em um futuro não muito distante.

Com a chegada dos anos 80, a meritocracia engatinhando e os programas de recompensas financeiras começando a invadir a gestão contemporânea, muitos aspectos de gestão foram se perdendo em troca de premiações. Premiações que motivavam alguns – aqueles que sempre atingiam suas metas – e derrubavam outros – aqueles que necessitavam de gestão e acompanhamento para se desenvolverem e buscarem o atingimento de seus alvos.

A verdadeira miscelânea começou com a chegada dos anos 90, onde a flexibilização da gestão trouxe aqueles gestores camaradas, motivadores, amigos, que se aproximavam das famílias de seus subordinados e também aqueles que as levavam ao fim.

Sim, é confuso. Explico: Aproximava-se das famílias o gestor com estilo mais… família. Isto é, aquela pessoa que valorizava a própria família e não tinha por hábito matar a sua relação familiar em prol de seu emprego. Aquele que sabia dosar bem essa mescla e levava seu estilo pessoal adiante, independente do estilo de seus subordinados. Independente disso, era o bom camarada, o chefe bem quisto por todos, que aceitava bem uma enxaqueca e a doença do cachorrinho do subordinado e que, quando pressionado, demitia, sob pretexto de estar sendo cobrado.

O outro estilo, do mesmo perfil, era o gestor que não possuía família – ou pouco se importava com ela. “Em primeiro lugar vem o que sustenta a família” era o jargão. E a equipe o deveria seguir neste raciocínio. Pouco se sabe, mas, com certeza, essa época foi um dos grandes booms das separações conjugais e dos filhos crescendo com pais distantes, afinal, “em primeiro lugar vem o que sustenta a família”. Depois a família.

Esse modelo, que se chamava de modelo americano de gestão, deu lugar aquilo que passamos a chamar de gestão situacional (ou liderança situacional, conforme explica Hersey & Blanchard em Psicologia para Administradores de Empresas). Este estilo de gestão era focado na maturidade e necessidade dos subordinados. Certamente, o modelo mais eficaz de gestão que existe, porém, com um pormenor impactante: quem passou a analisar o perfil dos subordinados em seu nível de maturidade eram gestores que não tiveram um nível de maturidade elevado o suficiente para poder levar adiante essas avaliações. Vejamos: estamos falando de gestores extraídos de um modelo de parceiros e amigos ou de grandes autocratas ditatoriais, o que significa que não havia um nível mínimo de preparação para levar esse modelo adiante.

E chegamos ao momento atual…

Vivendo de experiências e adaptações, vemos empresas implementando modelos de feedback sistemático e de feedback como devolutiva de avaliações de desempenho. Isso é o mais próximo da meritocracia que chegamos – e que não funciona como o esperado, basta perceber o feedback como é visto: quem dá, não gosta de dar e quem recebe, não gosta de receber.

Naturalmente, posso estar generalizando (ato bem comum em gestão), mas este é o espelho da realidade. Sobretudo nas pequenas e médias empresas, que ainda insistem em dizer que “planejamento é fazer as coisas acontecerem”. Quer frase mais idiota que essa? Significa que tudo o que a humanidade estudou para desenvolver modelos de gestão e planejamento é errado.  Bom mesmo é fazer sem planejar e estudar.

Neste momento, fica claro perceber que não existe gestão de pessoas e não acredito que volte a existir. O que existe é o que chamo de GESTÃO DA PESSOA. Sim, DA PESSOA, no singular. Um para um. Um gestor precisa gerir a sua equipe um a um. De acordo com a sua maturidade, experiência, inteligência emocional e resultado. Ser um desenvolvedor. Fazer com que cada colaborador chegue ao seu mais elevado nível profissional e de entrega, sem que ele precise ou deva sair de sua realidade e de seu mundo. O gestor deve entrar no mundo de cada um, sem invadir, se adaptando a realidade deste mundo e buscando pontes de acesso com cada indivíduo, a fim de que a comunicação seja estabelecida de forma clara e gradual. Conquistar seu espaço na experiência de vida destes indivíduos e se fazer referência e exemplo de profissional bem-sucedido. Razão pela qual, um gestor tem que ser bem escolhido. Ninguém precisar de um exemplo de incompetência, oportunismo e malandragem. Ninguém precisa.

Ser exemplo de gestor não é ser uma tampa sobre a cabeça de suas pessoas. É fazer com que cada um, do seu jeito, entregue o seu mais puro e melhor esforço. Entregue a sua melhor versão na busca dos resultados. Isso só se faz 1 para 1. Não se faz 1 para 10, 1 para 40 ou 1 para 100.

Equipes devem ser formadas por, no máximo, 12 pessoas diretas. Mais do que isso, necessita-se de gestões intermediárias (supervisões), que também não deverão exceder essas 12 pessoas. Mais do que isso, passa a ser NOVAMENTE o modelo tradicional de GESTÃO DE PESSOAS – que já vimos, guardadas as exceções vitoriosas (para não generalizarmos mais uma vez), que não funciona.

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